Le moderne strutture di impresa, in particolar modo nell’ambito delle costruzioni civili, guardano con diffidenza all’implementazione di modelli gestionali orientati verso l’applicazione delle Best Practices di Project Management. Tali strumenti sono per lo più considerati come un fardello addizionale di costi e tempi che male si sposa con i ritmi frenetici tipici dell’attività imprenditoriale, senza apportare un consistente valore aggiunto in misura proporzionale al maggiore impegno profuso.

L’errore che spesso si commette in questi casi è quello di sottovalutare l’efficacia dell’impatto che le tecniche di Project Management possono avere sugli esiti di una commessa, dalla fase di acquisizione fino a quella di ingegnerizzazione, costruzione e manutenzione, pensando che i modelli gestionali proposti dalla PMBoK Guide e dagli altri manuali specialistici siano da riguardarsi come delle sovrastrutture rigide ed immutabili all’interno delle quali la governance di progetto è affidata ad automi che applicano regole fisse e procedure preconfezionate meccanicamente invariabili.

In realtà l’efficacia degli strumenti di Project Management è un concetto dinamico e strettamente connesso alla maturità dell’organizzazione, intesa come la capacità di assorbire e fare propri strumenti, tecniche e Best Practices e capire se, come e quando l’utilizzo di tali strumenti apporti concretamente un valore aggiunto all’attività imprenditoriale.

Nella letteratura specialistica, il ponte sospeso tra la teoria e la pratica viene identificato col termine anglosassone “tailoring” che letteralmente richiama la tecnica sartoriale del confezionamento degli abiti su misura e potremmo tradurre – con invero meno evocatività rispetto all’omologo inglese – come “adattamento” delle regole generali alle specificità del business.

Così come la differenza tra un buon abito su misura ed uno fatto male è immediatamente evidente a seconda del numero di volte che si decide di indossare quell’abito, il discrimine tra un tailoring ben fatto ed uno approssimativo e portato avanti con poca convinzione dall’organizzazione aziendale è denunciato dalla frequenza e dal successo con la quale la stessa organizzazione ricorre all’implementazione delle Best Practices di Project Management.

Si può ben capire come perseguire un efficace tailoring delle Best Practices di Project Management sia un concetto che è ancora più esasperato nel campo delle costruzioni civili, la cui caratteristica fondamentale è la singolarità del business e la peculiarità di ciascuna singola commessa.

Lo scopo della presentazione che segue è quello di dimostrare come l’adozione di opportuni modelli previsionali, tipici delle Best Practices di Project Management, relativi sia alla fase di formalizzazione della proposta contrattuale (Due Diligence, Change Management, scelta della forma contrattuale) che alla fase della “produzione” di cantiere (Diagramma di Gantt, analisi Make or Buy, scelta dei modelli di stima ed analisi della variabilità dei costi, Risk Analysis con simulazione Monte Carlo)  possano conferire un valore aggiunto al risultato dell’attività imprenditoriale, a patto che se ne sappia riconoscere l’esigenza e adattarne i contenuti alle specificità del business.

Nello specifico si è analizzata l’applicazione pratica degli strumenti di Project Management ad una procedura di negoziazione internazionale tipica dell’attività di un General Contractor, con particolare riguardo agli strumenti di misurazione e mitigazione del rischio (Risk Management) che sono stati posti in atto in fase di formalizzazione dell’offerta economica (bid = proposed cost) e tecnico-organizzativa (proposal = firm’s plan).

Nel momento in cui le caratteristiche del business presentano incognite tecniche ed organizzative esasperate rispetto alle condizioni di ordinarietà nelle quali ciascuna impresa è abituata ad operare, l’aspetto del rischio imprenditoriale assume contorni di indeterminazione rispetto ai quali un approccio tradizionale rischia di essere fallace o quantomeno superficiale.

In questi casi una investigazione attenta sulle possibili fonti di rischio (Risk Breakdown) e sulla variabilità delle stesse (Risk Analysis) lungo tutto l’arco del processo realizzativo, è in grado di rappresentare uno strumento di conoscenza sul quale fare affidamento per la formalizzazione dell’offerta tecnico-economica in fase di gara.

Anche in questo caso il tailoring del processo va commisurato all’esigenza dell’imprenditore e può essere declinato in forme di estrema semplicità (valutazione sintetica dei rischi) ovvero di analisi spinte sotto il profilo della modellazione delle funzioni di rischio (analisi Monte Carlo della variabilità dei costi con l’introduzione di dipendenze di tipo Markoviano), a seconda dell’esigenza dell’organizzazione di vederci chiaro su rischi ed opportunità dello specifico business.

Nella presentazione che segue viene proposta l’analisi dei rischi tangibili di commessa con un doppio modello di variabilità statistica di tipo indipendente (trascurando l’interconnessione dei rischi come avviene, invece, nei più complessi modelli con dipendenza di tipo Markoviano), ipotizzando delle curve di variabilità dei costi di commessa di tipo Gaussiano, o normale, ovvero Beta-Distribution.

Il risultato, analiticamente sviluppato attraverso una simulazione Monte Carlo, è quello di definire i percentili di variabilità dei costi associati a ciascuno dei possibili scenari che possono presentarsi lungo l’esecuzione della commessa, in modo da avere una visione chiara dei potenziali livelli di incertezza associati a ciascuno step della fase esecutiva (Work Breakdown Element = WBE).

Allo stesso modo, con l’ausilio di curve di variabilità di tipo esponenziale, è possibile analizzare le soglie di variabilità dei rischi intangibili, per i quali solitamente ci si affida a valutazioni sintetiche che non sono – tuttavia – in grado di isolare e riconoscere esplicitamente i livelli di pericolosità specifici di ciascuna fonte di rischio.

In conclusione, ad un occhio più critico appare evidente come l’approccio proposto nella presentazione che segue sia pedissequamente inapplicabile nella pratica quotidiana e, soprattutto, sia del tutto inconsistente e non commisurato allo sforzo computazionale profuso nel caso in cui il business analizzato presenti caratteristiche ricorrenti e di ordinarietà nelle quali l’organizzazione è abituata ad operare.

Un’organizzazione che, tuttavia, possiede un elevato livello di “Maturità Organizzativa” sotto il profilo del Project Management non è quella che di fronte a qualsiasi problema invoca manuali, processi e paradigmi organizzativi preconfezionati, ma – al contrario – è un’organizzazione che è:

• Prima di tutto consapevole della possibilità di ricorrere a strumenti di analisi specifici laddove si presentino caratteristiche di singolarità eccezionali rispetto alle quali può essere utile “vederci chiaro”;
• In seconda istanza, è in grado di comprendere quando l’applicazione delle Best Practices di Project Management (anche nella sua accezione di Risk Management) possa invece risultare efficace e conveniente nella pratica.

La più importante Lesson Learned, sotto questo punto di vista, è che le Best Practices di Project Management, pur tendendo verso l’obiettivo generale di coprire l’intero e variegato ventaglio delle casistiche e situazioni che possono presentarsi nel ciclo di vita di un progetto, non devono essere intese come uno schema rigido ed immutabile da applicare pedissequamente ed acriticamente, quanto piuttosto come un bagaglio di conoscenza al quale attingere, selezionando competenze, strumenti e tecniche che si ritengono calzanti (tailored) rispetto alla tipologia, alla dimensione ed agli obiettivi del progetto.

Non esiste mai una sola via per arrivare alla destinazione finale rappresentata dal successo del progetto, ma – d’altro canto – la migliore via dipende dalla capacità di capire esattamente dove si vuole arrivare.

 

Alice: “Would you tell me, please, which way I ought to go from here?”

The Cheshire Cat: “That depends a good deal on where you want to get to”.

[Lewis Carroll – Alice in Wonderland]

Ing. Luigi Trotta

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Bid & Proposal